Es gibt derzeit sicherlich kaum ein Unternehmen weltweit, das nicht gerade das eine oder andere (digitale) Transformationsprojekt in der Planung oder in der Umsetzung hat. Die Erfahrungen der meisten Unternehmen und der jeweiligen Transformationsverantwortlichen bzw. ProjektleiterInnen weichen allerdings nicht von den Erfahrungen vieler anderer Projekte in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten ab. Warum ist das so? War und ist Projektmanagement von Transformationsprozessen eine (fast) unlösbare Herausforderung? Auch wenn viele MitarbeiterInnen Feuer und Flamme für Transformationsprojekte sind, kann es sich anfühlen wie Himmel oder Hölle…
Blockaden für Entwicklung und Transformation
Was sind nun die hartnäckigsten Blockaden für Entwicklung und Transformation und was muss ganz bewusst überwunden werden, um Projekte erfolgreich durchzubringen?
Der Mitgründer und langjährige Geschäftsführer von Haufe-umantis Hermann Arnold hat in seinem Buch „Wir sind Chef – wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“ vier große Blockaden für Entwicklung und Transformation festgehalten. Im Folgenden sollen diese 4 Blockaden mit eigenen Erfahrungen angereichert beleuchtet werden:
1. Die Lehmschicht
Wenn die Unternehmensführung nicht führen kann
- Das Top-Management macht diese Lehmschicht (mittlere Führungsebenen) dafür verantwortlich
- dass MitarbeiterInnen nicht direkt geführt werden können
- dass Instrumente, um echte Veränderungen durchzuführen, sehr rar sind und
- dass Veränderungen viel zu lange dauern und Maßnahmen ihre Wirkung erst dann entfalten, wenn sie schon fast wieder überholt sind
- MitarbeiterInnen machen diese Lehmschicht dafür verantwortlich,
- dass ihre Ideen und Vorschläge nicht gehört werden
- dass das Top-Management viel zu weit vom Tagesgeschäft und den echten Problemen entfernt ist
- dass viele der „oben“ getroffenen Entscheidungen ihre Arbeit eher behindern als erleichtern und
- dass ständige Veränderungsprozesse und Reorganisationen intern bremsen und keinen Mehrwert schaffen
- Das mittlere Management befindet sich genau in dieser Lehmschicht
- mit gefühlt eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten
- mit steigendem Druck von oben und fast unerfüllbaren Erwartungen von unten
- mit mehr Kritik als Lob von allen Seiten
Somit fühlen sich das Top-Management, das mittlere Management und die MitarbeiterInnen auf jeweils ihre Art und Weise eingeschränkt durch ein System und machtlos, die Zukunft des Unternehmens wirklich aktiv zu gestalten. Das kann dazu führen, dass trotz einer Feuer & Flamme-Einstellung gegenüber Transformationsprojekten – Wille, gute Absicht und Können – breite Resignation im Unternehmen stattfindet.
2. Die Verschanzung
Wenn Silos verstärkt statt aufgebrochen werden
- Durch den steigenden Druck konzentrieren sich Teams und Einheiten in einem Unternehmen auf ihre eigene Arbeit, an deren Erledigung sie auch gemessen werden, und sehen übergreifende Projekte bzw. Problemlösungen für andere Teams als hinderlich für die eigene Zielerreichung
- Steigende Spezialisierungen führen zu steigenden Allianzen Gleichgesinnter und Nicht-Verstehen anderer Experten-Teams (Verkauf, Qualitätssicherung, Buchhaltung, Forschung & Entwicklung, etc.)
- Das dynamische und unsichere Umfeld verstärkt die Fokussierung auf die eigenen Arbeitsbereiche, in denen man noch das Gefühl von möglichst viel Kontrolle und Expertise haben kann
Bildung von interdisziplinären Teams und damit ein Aufbrechen des Silo-Denkens gehören zu den Grundaufgaben jeder Projektverantwortung in der Startphase eines Projekts. Die genannte Blockade führt zu einer intensiven Startphase, die aber erfolgsentscheidend für den gesamten Projektverlauf sein wird!
3. Die Agilitätsfalle
Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld
- Druck und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs führt in etablierten Unternehmen zum Versuch neue erfolgreiche Organisationskonzepte möglichst rasch einsetzen zu wollen
- Inspiriert von Tech-Giganten (Apple, Google, Facebook, etc.) oder Jungunternehmen sollen Agile, Scrum, Lean Start-Up, Holokratie, Co-Creation, etc. umgesetzt werden
- Die Trägheit von etablierten Organisationen und das laufende Tagesgeschäft, das Ertrag und Gewinn bringen muss, sowie die fehlenden notwendigen Fähigkeiten verhindern meist eine erfolgreiche Umsetzung
4. Die Innovationslücke
Wenn Unternehmen abgehängt werden
- Innovationen außerhalb von Unternehmen entwickeln sich ungleich schneller und in einer höheren Frequenz als innerhalb von Unternehmen
- MitarbeiterInnen haben oft im privaten Umfeld bessere Technologien, professionellere Werkzeuge und moderne Organisationsformen zur Verfügung als im eigenen Unternehmen
- Der Mut, Neues auszuprobieren, ungewöhnliche Methoden, Prozesse und Werkzeuge einzusetzen und organisationsübergreifend zusammenzuarbeiten wird durch Angst vor Scheitern und zahlreichen Reglementierungen stark eingebremst
In Summe führen all diese Faktoren dazu, dass Projekte und Transformationsvorhaben auch unter Einsatz bewährter und oder neuer Projektmanagementmethoden und –instrumente immer mit starkem Gegenwind konfrontiert sind. Immer wichtiger in diesem Zusammenhang werden sowohl für Transformationsverantwortliche als auch ProjektmitarbeiterInnen daher Parameter wie:
- Erkennbare Sinnhaftigkeit in der Arbeitstätigkeit
- Möglichkeiten der Weiterentwicklung
- Gestaltungsfreiräume und Entscheidungskompetenzen und
- Spaß an der Arbeit
Zur Zielerreichung ist ein bewusster Umgang mit Blockaden für Entwicklung und Transformation und ein Investment in die alternativen beschleunigenden Faktoren unumgänglich. Das fordert Unternehmensverantwortliche und Führungskräfte gleichermaßen, frei nach dem US-amerikanischen Manager Lee Iacocca: „Die meisten Führungskräfte zögern, ihre Leute mit dem Ball laufen zu lassen, aber es ist erstaunlich, wie schnell ein informierter und motivierter Mensch laufen kann“.
Genau dieses „laufen lassen“ unterstützt kickworkx mit MATE, dem Micro-Accelerator for Transformation and Employee-Development. Mit dem einfach einsetzbaren (sofort ab 1 Idee starten) und kostengünstigen „as-a-service“-Tool, geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern genau die richtige Mischung aus Struktur, Inspiration und Experten-Guidance, um neue Ideen Schritt für Schritt in Ergebnisse zu verwandeln– ohne ihren eigentlichen Job zu vernachlässigen.
Quelle:
- Arnold H. (2016), Wir sind Chef: Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert, Haufe Lexware
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