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Transformationsprojekte – Feuer & Flamme und Himmel oder Hölle

Es gibt derzeit sicherlich kaum ein Unternehmen weltweit, das nicht gerade das eine oder andere (digitale) Transformationsprojekt in der Planung oder in der Umsetzung hat. Die Erfahrungen der meisten Unternehmen und der jeweiligen Transformationsverantwortlichen bzw. ProjektleiterInnen weichen allerdings nicht von den Erfahrungen vieler anderer Projekte in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten ab. Warum ist das so? War und ist Projektmanagement von Transformationsprozessen eine (fast) unlösbare Herausforderung? Auch wenn viele MitarbeiterInnen Feuer und Flamme für Transformationsprojekte sind, kann es sich anfühlen wie Himmel oder Hölle…

Blockaden für Entwicklung und Transformation

Was sind nun die hartnäckigsten Blockaden für Entwicklung und Transformation und was muss ganz bewusst überwunden werden, um Projekte erfolgreich durchzubringen?

Der Mitgründer und langjährige Geschäftsführer von Haufe-umantis Hermann Arnold hat in seinem Buch „Wir sind Chef – wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“ vier große Blockaden für Entwicklung und Transformation festgehalten. Im Folgenden sollen diese 4 Blockaden mit eigenen Erfahrungen angereichert beleuchtet werden:

1. Die Lehmschicht

Wenn die Unternehmensführung nicht führen kann

  • Das Top-Management macht diese Lehmschicht (mittlere Führungsebenen) dafür verantwortlich
    • dass MitarbeiterInnen nicht direkt geführt werden können
    • dass Instrumente, um echte Veränderungen durchzuführen, sehr rar sind und
    • dass Veränderungen viel zu lange dauern und Maßnahmen ihre Wirkung erst dann entfalten, wenn sie schon fast wieder überholt sind
  • MitarbeiterInnen machen diese Lehmschicht dafür verantwortlich,
    • dass ihre Ideen und Vorschläge nicht gehört werden
    • dass das Top-Management viel zu weit vom Tagesgeschäft und den echten Problemen entfernt ist
    • dass viele der „oben“ getroffenen Entscheidungen ihre Arbeit eher behindern als erleichtern und
    • dass ständige Veränderungsprozesse und Reorganisationen intern bremsen und keinen Mehrwert schaffen
  • Das mittlere Management befindet sich genau in dieser Lehmschicht
    • mit gefühlt eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten
    • mit steigendem Druck von oben und fast unerfüllbaren Erwartungen von unten
    • mit mehr Kritik als Lob von allen Seiten

Somit fühlen sich das Top-Management, das mittlere Management und die MitarbeiterInnen auf jeweils ihre Art und Weise eingeschränkt durch ein System und machtlos, die Zukunft des Unternehmens wirklich aktiv zu gestalten. Das kann dazu führen, dass trotz einer Feuer & Flamme-Einstellung gegenüber Transformationsprojekten – Wille, gute Absicht und Können – breite Resignation im Unternehmen stattfindet.

2. Die Verschanzung

Wenn Silos verstärkt statt aufgebrochen werden

  • Durch den steigenden Druck konzentrieren sich Teams und Einheiten in einem Unternehmen auf ihre eigene Arbeit, an deren Erledigung sie auch gemessen werden, und sehen übergreifende Projekte bzw. Problemlösungen für andere Teams als hinderlich für die eigene Zielerreichung
  • Steigende Spezialisierungen führen zu steigenden Allianzen Gleichgesinnter und Nicht-Verstehen anderer Experten-Teams (Verkauf, Qualitätssicherung, Buchhaltung, Forschung & Entwicklung, etc.)
  • Das dynamische und unsichere Umfeld verstärkt die Fokussierung auf die eigenen Arbeitsbereiche, in denen man noch das Gefühl von möglichst viel Kontrolle und Expertise haben kann

Bildung von interdisziplinären Teams und damit ein Aufbrechen des Silo-Denkens gehören zu den Grundaufgaben jeder Projektverantwortung in der Startphase eines Projekts. Die genannte Blockade führt zu einer intensiven Startphase, die aber erfolgsentscheidend für den gesamten Projektverlauf sein wird!

3. Die Agilitätsfalle

Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld

  • Druck und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs führt in etablierten Unternehmen zum Versuch neue erfolgreiche Organisationskonzepte möglichst rasch einsetzen zu wollen
  • Inspiriert von Tech-Giganten (Apple, Google, Facebook, etc.) oder Jungunternehmen sollen Agile, Scrum, Lean Start-Up, Holokratie, Co-Creation, etc. umgesetzt werden
  • Die Trägheit von etablierten Organisationen und das laufende Tagesgeschäft, das Ertrag und Gewinn bringen muss, sowie die fehlenden notwendigen Fähigkeiten verhindern meist eine erfolgreiche Umsetzung

4. Die Innovationslücke

Wenn Unternehmen abgehängt werden

  • Innovationen außerhalb von Unternehmen entwickeln sich ungleich schneller und in einer höheren Frequenz als innerhalb von Unternehmen
  • MitarbeiterInnen haben oft im privaten Umfeld bessere Technologien, professionellere Werkzeuge und moderne Organisationsformen zur Verfügung als im eigenen Unternehmen
  • Der Mut, Neues auszuprobieren, ungewöhnliche Methoden, Prozesse und Werkzeuge einzusetzen und organisationsübergreifend zusammenzuarbeiten wird durch Angst vor Scheitern und zahlreichen Reglementierungen stark eingebremst

In Summe führen all diese Faktoren dazu, dass Projekte und Transformationsvorhaben auch unter Einsatz bewährter und oder neuer Projektmanagementmethoden und –instrumente immer mit starkem Gegenwind konfrontiert sind. Immer wichtiger in diesem Zusammenhang werden sowohl für Transformationsverantwortliche als auch ProjektmitarbeiterInnen daher Parameter wie:

  • Erkennbare Sinnhaftigkeit in der Arbeitstätigkeit
  • Möglichkeiten der Weiterentwicklung
  • Gestaltungsfreiräume und Entscheidungskompetenzen und
  • Spaß an der Arbeit

Zur Zielerreichung ist ein bewusster Umgang mit Blockaden für Entwicklung und Transformation und ein Investment in die alternativen beschleunigenden Faktoren unumgänglich. Das fordert Unternehmensverantwortliche und Führungskräfte gleichermaßen, frei nach dem US-amerikanischen Manager Lee Iacocca: „Die meisten Führungskräfte zögern, ihre Leute mit dem Ball laufen zu lassen, aber es ist erstaunlich, wie schnell ein informierter und motivierter Mensch laufen kann“.

Genau dieses „laufen lassen“ unterstützt kickworkx mit MATE, dem Micro-Accelerator for Transformation and Employee-Development. Mit dem einfach einsetzbaren (sofort ab 1 Idee starten) und kostengünstigen „as-a-service“-Tool, geben Führungskräfte ihren Mitarbeitern genau die richtige Mischung aus Struktur, Inspiration und Experten-Guidance, um neue Ideen Schritt für Schritt in Ergebnisse zu verwandeln– ohne ihren eigentlichen Job zu vernachlässigen.

Quelle:

 

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Innovationsmanagement – so wichtig, aber doch so schwer!

Das Arbeiten an und das Beschäftigen mit Innovationen erlebt derzeit einen regelrechten Höhenflug in Unternehmen – vom KMU bis zum Großkonzern. Warum allerdings ist echtes Innovationsmanagement so herausfordernd und so oft auch mit Scheitern verbunden?

 

Innovation als Grundnahrungsmittel jeder Organisation

 

Eine einzige Statistik belegt, warum Neu- und Weiterentwicklung für Unternehmen ein Must Have sein sollte: unglaubliche 88% der Fortune-500-Unternehmen von 1955 existierten 2015 nicht mehr. Das hat selbstverständlich verschiedenste Gründe wie Fusionen, Übernahmen, Insolvenzen, technologische Entwicklungen, etc. Aber gerade diese imposanten Zahlen zeigen, wie wichtig es ist, sich als Organisation mit neuen Herausforderungen auf allen Ebenen auseinanderzusetzen und sich den notwendigen Veränderungen zu stellen, um sich für zukünftiges Überleben zu wappnen. Kaum ein Unternehmen ist vor hoher Ungewissheit, sich laufend verändernden Rahmenbedingungen und Komplexität gefeit!
Innovatives zukunftsorientiertes Handeln, um neue Geschäftsmodelle, Produkte und Servicedienstleistungen zu entwickeln und für Wachstum und dauerhafte Profitabilität zu sorgen, gilt als Grundtugend von modernen Organisationen – was macht es allerdings so schwer? Ein Versuch, 4 Gründe bzw. Chancen dafür ein wenig näher zu beleuchten:

 

1. Unternehmenskultur als Gegenspieler von Innovation

 

Die größten Innovationspotenziale liegen oft im Unternehmen selbst. Die zur Entfaltung dieser Potenziale notwendige Innovationskultur muss vorgelebt werden und Führungskräfte müssen ihren MitarbeiterInnen einen ausreichenden Handlungsspielraum dafür geben (können). Die über Jahre und Jahrzehnte gewachsene und etablierte Organisationskultur und die darin wirkenden Innovations-Antikörper sind die größte Hürde für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovation. Oft reicht eine negative Aussage oder nur geringer Widerstand gegenüber einer neuen Idee und schon lässt sich die Ideengeberin davon beeindrucken und von weiterer Initiative abschrecken.
Tief verwurzelte Mechanismen und vorgeformte Einstellungen in Organisationen lassen sich nur langsam und mit viel Engagement verändern. Zur erwünschten und angestrebten kulturellen Reife gehört auch die Freiheit, auf dem Weg zu einer innovationsaffinen Organisationskultur zu scheitern und daraus zu lernen.

 

2. Führungs-Mut zum Risiko

 

Nach dem Motto „Be a leader, not a boss!“ liegt in der Leadership-Funktion und damit in der Entwicklung von Führungskräften ein großes Potenzial für den Innovationserfolg von Organisationen. Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte nehmen Führungskräfte in der Regel nicht als Ideentreiber wahr, die mit Neugierde, Mut, Risikobereitschaft und disruptiv-affiner Einstellung Innovationen in der eigenen Organisation vorantreiben. Führungskräfte sollten angespornt, angehalten und auch aufgefordert werden, selbst mehr Mut zum Experimentieren zu beweisen, die richtigen Rahmenbedingungen zu setzen und Freiräume zu schaffen, um gemeinsam mit ihren MitarbeiterInnen die Rolle als Innovationstreiber aktiv im Unternehmen wahrzunehmen zu können.

 

Für viele Verantwortungsträger bedeutet das zugegebenermaßen sehr viel (auch persönliche) Herausforderung, die mit Einstellungs- und Werteänderungen verbunden sind. Das heißt in der Umsetzung unter anderem Mut zum Risiko statt Null-Fehler-Strategie, kooperieren statt delegieren und Kommunikation auf Augenhöge statt Top-Down.

 

Innovationsökosysteme als Inspirationspool nutzen

 

Im eigenen Unternehmen arbeiten natürlich ganz viele sehr kompetente, motivierte, innovative und intelligente Menschen. Aber ganz egal, wie groß das eigene Unternehmen ist, es arbeiten noch immer weit mehr sehr kompetente, motivierte, innovative und intelligente Menschen außerhalb des eigenen Unternehmens. Dieses externe Potenzial auch nur zu einem geringen Bruchteil für den eigenen Erfolg zu nutzen, kann schon den kleinen, aber feinen Unterschied machen. Innovationen werden allerdings oft dadurch erstickt, weil Organisationen nicht in der Lage sind, in einem breiteren Netzwerk zu interagieren. Die eigene Firmenkultur oder bestehende Vorbehalte, Ideen oder Wissen und Daten miteinander auszutauschen, sind die größten Hemmnisse dabei. Die Partizipation in Innovationsökosystemen oder Co-Creation bietet Unternehmen Kollaboration mit einer erweiterten Partner- und Lieferanten-Community. Diese ermöglichen Wertschöpfung über die eigenen Ressourcen hinweg. Oft wissen Organisationen um die Mehrwerte von Kollaboration, die Umsetzung ist jedoch unklar.

 

Innovationsprozesse – agil und trotzdem schön standardisiert

Innovationsvorhaben scheitern bereits in der Entwicklung. Auch wenn Agilität, Spontanität und Kreativität ganz groß geschrieben werden, bedeutet das nicht regelloses Chaos! Zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen ist ein systematisch geplanter Prozess erforderlich. Er muss strukturiert und schlank organisiert sein, um schnell und ergebnisorientiert ans Ziel zu gelangen. Ein skalierbarer und wiederholbarer Prozess von der Idee bis zur Markteinführung ist ein entscheidender Faktor, um neue Produkte, Lösungen, Services oder ganze Geschäftsmodelle hervorzubringen.
Sich der großen Herausforderungen bewusst zu sein und nicht davor zurückzuschrecken, die mit Innovationen verbundene Unsicherheit auf sich zu nehmen und Ressourcen diesen Themen zu widmen, ist der erste Schritt in die richtige Richtung. „Wir machen was mit Innovation“ als reines Marketingmascherl kann das eigene Unternehmen schnell und leicht zu den 88% dazugehören lassen, die die nächsten Jahre oder Jahrzehnte nicht überleben. In diesem Sinne meint der Digitalforscher Jay Walker: „Innovation heißt: Widerspruch gegen das Alte“ und „es ist Zeit, Innovation zu innovieren“.

Quelle:

 

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